Многие компании уже свыклись с тем, что между подразделениями всегда есть недосказанность и недовольство, когда каждый пытается защитить свою функцию, перекладывая ответственность на других. Продажи жалуются на маркетинг за некачественные лиды, маркетологи жалуются на продажников из-за низкой конверсии, производство в постоянных спорах с отделом снабжения, топ-менеджеры тоже делят зоны влияния и это стало нормой жизни.

Но, что если именно такие конфликты сдерживают рост компании? Что если бы энергия, которая тратится на защиту своих интересов, тратилась бы на достижение общих целей? В этой статье мы разберём причины, которые стоят за такими конфликтами, а также способы их урегулирования.

Наверное стоит начать с того, что о конфликтах говорить в целом не принято и в основе этого паттерна культурные стереотипы, которые плотно засели в наши головы с раннего возраста. И когда мы говорим про компанию, то здесь вся конструкция становится еще более весомой, так как кроме личных отношений в игру вступают разные цели подразделений, история взаимодействия, корпоративные мифы и масса всего, что формирует отношение друг к другу. Однако если попытаться систематизировать причины, то можно выделить следующие:

Признать конфликт означает показать свою слабость. В компаниях с жесткой иерархией это недопустимо и человек, признавший наличие конфликта автоматически становится мишенью. Вы наверняка видели много громких историй, где в структурах “красного” типа (по спиральной динамике) человек, попавший в конфликт, чаще всего увольняется задним числом. Так как такого не может быть, чтобы в компании работал сотрудник, который допускает ошибки, конфликтует и подставляет под удар репутацию. Поэтому чаще всего в таких структурах конфликты избегают, скрывают от окружающих и делают фасадно-приветливые лица.

Что с этим делать?

В жестких иерархических структурах изменить культуру изнутри практически невозможно без воли первого лица. Я лично наблюдал трансформацию крупной производственной организации, где президент открыто говорил о необходимости признания права на ошибку для всех уровней руководства.

Поэтому, первое, что можно сделать – создать среду, в которой ошибка или конфликт не является преступлением, а всего лишь информацией, которую можно использовать для улучшения продукта/услуги компании или совершенствования внутренних процессов.

Если собственник всё же чувствует, что компания находится на той стадии, где признание ошибки приравнивается к самоубийству, то можно привлечь внешнего медиатора или эксперта. Т.е. это человек вне иерархии, который может поставить “диагноз” или помочь в решении конфликта без дополнительных рисков, так как он не борется за власть внутри структуры.

Любое столкновение интересов изначально воспринимается не как разность профессиональных взглядов и подходов к работе, а как личная обида, вызов или угроза. Но как мы все прекрасно помним, работа это не место для выяснения отношений, иначе всё упрется в предыдущий пункт.

Что с этим делать?

Руководству важно внедрить и постоянно транслировать правило – допустимы только функциональные конфликты. Т.е. конфликты, где возможно обсуждение задач, процессов, подходов, трактовки результатов, но не обсуждения самих участников этого конфликта. При добросовестном следовании этому правилу формируется адекватное отношение к конфликтам, а личности участников процесса остаются в безопасности.

Конечно, это правило будет сложно реализовать без навыков управления эмоциями. Так как, зачастую, люди склонны интерпретировать ситуации с наиболее катастрофической стороны. Если в коридоре офиса кто-то хихикает и это слышит сотрудник с нестабильной самооценкой, то он может отнести этот смех, как направленный в свой адрес. Любое повышение тона может восприниматься как угроза личной безопасности, а отказ идти на встречу в рамках переговорного процесса, как личная неприязнь.

Компании, которые регулярно проводят обучение и командные сессии, направленные на развитие навыков эмоционального интеллекта, гораздо лучше справляются с конфликтами и понимают как из них извлечь выгоду.

Замалчивание конфликта помогает скрыть потери, которые несет бизнес от неэффективной коммуникации. Это приводит к тихому саботажу: важные решения затягиваются, информация утаивается, а подразделения начинают работать в изолированных «бункерах», лишь бы не пересекаться с оппонентами. В такой ситуации энергия лидеров тратится не на развитие бизнеса, а на удержание шаткого статуса-кво, в то время как реальные проблемы загоняются вглубь, становясь хроническими и токсичными для всей системы.

Что с этим делать?

Важно, чтобы в компании появился «полигон» для столкновения. Для этих целей отлично подходит проведение стратегической или командной сессии с профессиональным фасилитатором, где правилами разрешено и даже предписано вскрывать противоречия. В рамках сессии участники снимают «мундиры» и обсуждают проблемы ролей и функций, а не личностей. Это снижает градус опасности: мы спорим не о том, кто плохой директор, а о том, как наши цели противоречат друг другу.

В компаниях чаще всего нет правил, специальных процедур и компетенций, которые могли бы способствовать решению конфликта.

Конфликт воспринимается как стихийное бедствие, а не как часть рабочего процесса. Поскольку нет «инструкции по технике безопасности» и понятного маршрута эскалации проблем, сотрудники выбирают тактику избегания, опасаясь, что любая попытка прояснить ситуацию превратится в базарную ссору или политическую интригу. В итоге компания теряет управляемость, и вместо того чтобы решать противоречия по алгоритму, люди тратят ресурс на то, чтобы обходить их стороной.

Что с этим делать?

Необходимо внедрить регламент, который делает конфликт легальной и безопасной процедурой, похожей на обычное совещание или разбор ситуации. Еще лучше, если этот этап просто становится частью регулярного менеджмента. Данный регламент обязательно должен предполагать алгоритм действий, в случае, если не удается договориться в рамках одной встречи. Должно быть четкое понимание, в какой момент можно привлекать руководителя или стороннего “артбитра”. С опытом, количество ситуаций, которые невозможно решить самостоятельно будет уменьшаться, а качество новых договоренностей будет только расти.

Скрытый конфликт – это конкретная статья расходов в вашем P&L, которую вы пока не видите. Это замедленная реакция на изменения рынка, упущенная прибыль из-за несогласованных действий и потеря ключевых сотрудников, уставших от борьбы с ветряными мельницами.

Пока компания тратит энергию на поддержание иллюзии мира, она теряет способность к адаптации. Ведь именно в открытом, функциональном конфликте рождаются инновации и находятся узкие места системы.

Признать наличие скрытых конфликтов – это не слабость, а первый шаг к взрослению организации. Перестаньте бояться разногласий и начните управлять ими. Создайте среду, где столкновение мнений безопасно, имеет четкий алгоритм и направлено на общую цель.